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《玉榮對話》胡小菊:阿米巴模式如何助力企業的可持續成長

發布時間:2017-05-25

本期嘉賓:樸素的外表,明朗的話語,清晰的思路,縱深的閱歷及專業度,她是眾多企業持續成長路上的“知心大姐”。在和她的交談過程中,她一直強調專業、價值、落地、陪伴、成長。她說“我就是個投資者,應用自己的管理技術投資著不同的企業,看著他們成長,享受著成長帶來的快樂與幸福?!?/span>她就是本期專訪嘉賓—— AMT事業合伙人、阿米巴研習社社長:胡小菊。

 

精彩觀點:

?我定位自己就是個智力投資者,應用自己的管理技術投資著不同的企業,看著他們成長,享受著成長帶來的快樂與幸福。

?我們發現其實很多公司并不缺乏人才,而是缺乏人盡其才的機制。

?和諧勞動關系不是建立在大家平時相處關系的基礎上,而是建立在共創、共享、共信任,實實在在的經營關系基礎上。

?中小型企業特別是在初創期,企業的各項體制、管理規范等都沒有建立起來,市場定位也沒有足夠清晰,所以會面臨很多關于人才的問題、經營的問題,這是非常典型的問題。

?阿米巴模式的導入要避免幾個誤區:1)把阿米巴經營模式看成包治百病的萬能藥 2)對企業發展到什么階段沒有清晰的認識。3)缺乏對巴長經營思維的提升。

?阿米巴模式下,傳統人力資源部門職能由事務處理中心轉變為教練小組、服務部門;績效考核由被動績效考核轉變為主動績效提升。

?在移動互聯時代,員工更加看重歸屬感、尊重感,組織管理更強調激發人的活力。老板和員工不再是管控和被管控的關系,而是互相成全。

 

專訪全文:

 

做一個智力投資者

玉榮:從業十余年來你的職業經歷是怎樣的,為我們分享下職業發展和心路歷程?

胡小菊:我畢業工作已經近20年,一直專注在人力資源管理領域,工作經歷可分為三個大的階段:

第一階段,畢業后的第一份工作是在一家管理咨詢公司從事培訓組織工作。90年代末2000年初的培訓在上海以及長三角地區非?;馃?,在此期間我接觸了很多優秀的職業培訓師,以及外企和較大規模民營的總經理和人力資源高管,如三星、飛利浦、朗訊、杜邦、中外運、新希望等公司,幾年下來從這些管理者身上學到了豐富的企業管理知識。

第二階段,2001年至2011年這10年期間,我精耕細作地在一家民營企業整整做了10年,從普通的人事專員快速成長為HRM、HRD以及核心股東,經歷了傳統民營企業從成長、發展到成熟,以及上市路上的艱難歷程。這10年的工作經歷可以說是我職業生涯中最難忘的時光,讓我個人心智、管理技能逐漸成熟。

第三階段,2011年可以說是我為自己設計的終極職業生涯規劃起步的元年,我把自己從HR高管轉變成了一名HR管理咨詢師。從事咨詢行業6年來,雖然說職業身份從原來的甲方移位到乙方,但職業心態卻從原來的打工者轉變為合伙人。我咨詢的領域主要以組織設計、人力資源管理提升、企業內部阿米巴導入項目為主。

這幾年共主持咨詢服務過20余家客戶,主要是圍繞客戶的常伴式服務。我自己非常享受與客戶一同成長的這個過程,我定位自己就是個智力投資者,應用自己的管理技術投資著不同的企業,看著他們成長,享受著成長帶來的快樂與幸福。

 

企業經營如何解決人的問題

玉榮:在你服務企業的過程中,感受他們在人力資源領域面臨的主要問題是什么?你是怎樣來幫助客戶解決這些問題的?

胡小菊:很多企業在人力資源領域面臨的主要問題,我認為主要可以歸納為以下幾個方面:

1、缺乏人盡其才的機制

在諸多的人力資源項目咨詢過程中,客戶在項目接觸初期都反映同一個問題:公司有太多的經營規劃和計劃,只是苦于沒有相應的人才實現!然而隨著項目的深入,我們發現其實公司并不缺乏人才,而是缺乏人盡其才的機制。每一個崗位上的管理人員或骨干都有其優秀的技能,只是公司沒有深入挖掘他們的潛能,按照現有的工作狀態,他們的能量發揮平均不足40%。這種工作狀態總結下來有以下幾個原因造成:1)企業老總對于文化和價值觀的建設不重視;2)企業經營目標模糊不清,員工找不到努力的方向;3)內部工作流程不完善,經常出現崗位重復工作、工崗多頭領導,出現工作責任推諉;4)未充分授權下屬獨立開展管理經營的權力,大小工作決策包攬,讓人才潛能腿化。

 

面對客戶這樣的問題,我們給客戶的建議是:

1)人才招募、培養是持久戰,必須每天堅持;

2)人才引進第一件事要向其闡述公司的戰略目標以及企業推崇的價值觀,使其盡快找到其個人職業目標與公司目標的契合點,否則不論花多少時間和精力招募、培養的人才,遲早要離開;

3)企業內部工作流程再簡單也要用書面形式表達出來,作為員工工作執行的依據。認真宣傳指導,使員工工作步驟清楚,工作關鍵節點明白。長時間的工作扯皮現象,會大大挫傷員工的工作激情;

4)充分信任每一個員工,相信員工的潛能是無限的,如果你今天不加充分應用,那么明天會有比你更聰明的老板挖掘和應用。

 

2、人力資源成本居高不下

隨著中國經濟L型走趨的不斷顯現,企業經營遇到了持續寒冬。銷售額下滑,人工成本上升,經營場地租金上漲、稅賦壓力等等,有些企業不得不選擇另避蹊徑,或轉型升級或棄本改行。其人力資源成本居高不下成了許多企業主解不脫的心結。都是創業時一起走過來的兄弟,困難的時候放棄誰心里都不是滋味,然而企業要生存、發展,如果不創造價值的人力資源成了前進道路中的包袱,其痛苦不可堪言。

 

我講一個具體案例,2015年初就遇到這樣一家急待轉型的國營企業。公司員工人數1400余人,一共4個事業部,2015年經營產值1.2億,人均產值不足85000元,但是員工人均收入達78000元,3年來每年虧損1千多萬元。上級下達企業轉制經營,接管經營的老總心急如焚,明明知道人力資源的冗余是導致企業虧損的主要原因卻不知如何下手?

接到這個項目后,我們咨詢組在2個月內通過三大步驟幫助企業解決了難題。

1步:請總部財務部門將近三年來財務經營狀況詳細數據報表文件整理齊全,召集總部、各事業部中高級人員召開經營狀況分析會議。經營分析的重點在于各個事業部每年度的經營收入、經營支出、經營利潤,以及影響經營利潤的關鍵數據,這就自然引出了人力資源費用居高的事實。會議中沒有任何責備的氛圍,只是將真實的數據放在大家眼前,請大家面對數據拿出自救的辦法。對于大多數管理人員來說,第一次看到企業真實的經營數據,這些平時只有老板和財務經理知悉的數字,特別對于普通的中層來說是一種無形的尊重和壓力,如何才能改變這種經營局面成了擺在每個人面前的責任和難題。

2步:根據過往經營數據設計未來1-3年經營目標,以及為達成經營目標需要各事業部門采取的經營措施,明確各項措施實施的步驟和時間期限、落實責任人,與此同時設定團隊完成經營目標可以獲得的成果回報(物質+精神)。此時各負責人已經開始盤算自己事業部門的人力資源配置優化方案,僅第一批優化方案,企業就減少冗員300人,為企業直接減輕人工成本近250萬元。

3步:各事業部依照總部的工作流程,召集下屬班組長、骨干人員會議,確定實施經營目標及經營策略,明晰崗位工作內容、工作量,淘汰第一批跟不上經營節奏的員工。

在此項目過程中,我們的咨詢團隊只扮演了項目總策劃的角色,人力資源部只起到協助事業部門內部落地執行的事務性工作,而真正起核心作用的則是一批想干事卻長期被各種社會關系壓制的事業型中層干部和骨干,企業授予了他們充分的權力,并賦予其扭轉企業經營狀況的神圣使命。完善的激勵和充分信任的工作平臺喚起了他們沉睡多時的事業心。

 

在這個項目中阿米巴經營模式中的透明化經營的亮點也起到了非常關鍵的作用。企業想要讓員工真正發揮主人翁的工作態度,必須先讓他們成為主人翁。如果員工清楚自己團隊每個階段的經營狀況,每個人對于團隊的貢獻情況,那么在最容易產生矛盾的工資、獎金、晉升、福利等方面大家不得不心服口服。和諧勞動關系不是建立在大家平時相處關系的基礎上,而是建立在共創、共享、共信任,實實在在的經營關系基礎上。

 

中小企業的可持續成長

玉榮:您剛才講到了圍繞企業的常伴式服務,跟隨企業共同成長,結合案例來給我們分享一下?

胡小菊:為中小企業進行持續的常伴服務,為他們解決人的問題、經營的問題,這是我目前做的比較多也是比較有成就感的。中小型企業特別是在初創期,企業的各項體制、管理規范等都沒有建立起來,市場定位也沒有足夠清晰,所以會面臨很多關于人才的問題、經營的問題,這是非常典型的問題。

 

我講上海的一個客戶案例。這個客戶我從2012年開始服務,現在已經服務快5年了。這個客戶是典型的初創型中小企業,他們是做智能設備的生產、銷售、安裝的,2012年有30幾個人,一年2000多萬的業績。這幾年在實業經濟普遍不好做的時候,這個客戶每年的營業額都是呈增長的態勢,今年業績將突破8000萬。

 

當時找到我的時候是他們最困難的時候,核心人才流失、產品也是剛剛做出來沒有市場,所以老板很焦慮,感覺都快支撐不下去了。我進去后一直到現在,做了這樣幾個事情:

第一,搭建企業招聘渠道。企業招人、引進人才的這個渠道是非常弱的,這是中小企業面臨的非常普遍的問題。所以當時我們先招人,打通他們企業招聘的網絡渠道、同行業渠道,共用了大致3-4個月的時間,不斷地去把企業招聘渠道先給架構起來,職位涉及從技術到銷售到生產全部打通;

第二,在人員組織方面進行規范,并引入阿米巴的思路。因為他們的業務涉及生產、銷售以及外部的調試安裝,銷售端是利潤單元,技術是服務部門,生產和安裝部門也是利潤單元,我們給全部劃分清楚。之后再把崗位職責和工作流程理清楚。

第三,定目標、定規劃,確定產品主打的市場領域。以往是沒有把目標、規劃明確落實下來的,只是老板說今年要干到多少。2012年的時候銷售額是2000多萬,2013年我們第一次把目標管理概念引入企業,當年即定3000萬的營業額,然后我就說我們要嚴格按照這個規劃來做,把營業額分解到每個月。

 

第四,費用核算劃分到各個部門,核算清楚。人力資源和財務的成本我們就給分攤到各個部門里面去,生產和安裝的成本就劃分到各個項目里面去。每個項目里面,花了多少人工、花了多少成本,最后年終結算的時候到底哪些項目是賺的、哪些項目是虧的就非常的清楚。

第五,利益分配機制建立。由于客戶合同均為非標設計,我們就給每個項目設立獨立臺帳,每個參與項目人員有獨立帳,包括每個工種里面分多少比例與參與人員一起來討論規定清楚,比如說項目協調者拿10%,核心技術者拿30%等等,年終根據貢獻程度不同做不同的利益分配,就這樣把平臺和激勵機制很快建立起來。

第六,人員成本嚴格控制。在這方面我們卡的非常嚴,新人招聘,以及招聘進來的人快速判斷融合性,每個月對人力資源的狀態進行盤點,對于不合適的快速淘汰,這樣也為企業節省成本,控制的比較好。

第七,產品的市場定位及市場推廣。如持續參加行業內的學術會、知識產權的專利、商標申請等,對品牌知名度進行提升。還有一些研發基金、國家補貼等,根據以往其他項目的經驗協助企業申請落地。

最后,企業文化、人才培養方面,建立關懷、尊重的企業文化,并重視員工的學習、成長。企業內部的機制建立好之后,人員的流動率也比較小,我們把文化這一塊也加進來,從人文的關懷,包括員工生日、對員工父母的關懷等,包括每年組織活動,安排對外培訓學習等,在人員培養這一方面內部也在不斷地加強。

在這個常伴服務過程中,能夠切實感受到、陪伴客戶的成長,并以自己的專業能力來獲取相應的投資收益,這個感覺是非常好的。

 

解惑阿米巴模式

玉榮:剛才案例中提到了阿米巴模式,您也是我們AMT阿米巴研習社的社長,講一下您是如何理解阿米巴的?

胡小菊:阿米巴模式是把市場機制引入到企業內部,劃分經營體,把經營核算到每一個單元中進行獨立承擔;要求經營機制要清晰,經營結果及時了解;同時要求每日精進,關注經營過程的改進提升。其中重要的理念是“做人何謂正確、利他思維、追求物質與精神雙豐收、透明經營、”等這些經營精髓。

 

阿米巴經營模式強調的是經營人才的培養,人力資源管理是對企業中人的管理,對于企業中人的管理最終成果還是要反饋在企業的經營成果中去。人力資源咨詢項目全程是圍繞做人的工作,阿米巴經營將市場機制引入企業內部,提倡利他思想,培養經營人才,實現銷售最大化、費用最小化、利潤最優化的經營理念,兩者在咨詢過程和結果的目標性上完全無縫重疊!

 

將阿米巴經營思維融入到人力資源管理咨詢中去,類似于將通俗歌曲中加入了日本民謠,這是我近年來在咨詢項目中的亮點和特色。

 

傳統人力資源部門的職能與阿米巴二元制人力資源的職能是有很大不同的:

傳統人力資源管理中,HR部門作為人力資源管理的核心部門,對所有員工的招聘、錄用、培養、晉升、薪酬、績效等進行統一管理,相當于各個業務部門的總務后勤服務單位。

而阿米巴二元制人力資源管理則將更多的人力資源規劃、人才培養、績效提升責任授權到用人部門。因為人力資源成本的大小將直接影響到獨立核算部門的利潤。部門經理在做人力資源配置時會精打細算,將費用降到最低,并保證優質人才能夠享受到有足夠吸引力的經營收益。以后,企業的人力資源部門,一部分工作必須轉化為HRBP,更緊密的和業務結合,協助用人部門提升人的績效;另一部分專注事務性工作,形成后臺的共享服務中心。

通過這種角色職能的轉變,原來HR部門人事權力集中,隔山觀人看事的主觀意斷崗位價值評估誤區得到了極大緩解,人力資源成本在無形中得到控制和降低。

 

在績效考核方面,傳統績效考核與阿米巴績效改善提升也有著很大不同:由被動績效考核轉變為主動的績效提升:

傳統的績效考核在設計和實施過程中注重員工過往的工作成果,以及績效考核評估后的結果應用。員工對公司組織的績效考核活動多數持以抵抗和反對狀態,認為考核小組在通過績效考核過程專門找麻煩和不足。

阿米巴經營模式則將績效考核轉換為績效提升改善,即將原來從事績效考核的小組角色轉換為績效提升教練角色,專為獨立經營部門的經營成果提升出方案,找方法,幫助經營部門獲得更多的收益。這樣一來,教練小組成了各部門爭相搶奪的香餑餑,每月到績效改善提升分析會時,大家面對每一筆真實的經營數據,圍繞經營收入、費用、利潤、單位時間附加值等逐一分析,找出影響經營成果的地方,請教練小組一起探討改進方法,擬定新的工作計劃,將每一個工作細節落實到人。

雖然兩項工作過程大同小異,但思維概念的變換一下子改變了員工反抗的心理狀態,從公司要求提升到員工主動要求提升,其實施效果截然不同。

 

玉榮:現在阿米巴的概念被炒作的很火熱,企業在導入實施中存在哪些誤區?

胡小菊:確實是存在一些誤區的,我覺得有以下這樣幾個方面吧:

第一;把阿米巴經營模式看成包治百病的萬能藥。有些老板不理性,以為應用一套體系然后馬上能達到立竿見影的效果,還是這在企業是不太現實的,這需要企業本身要有非常好的管理基礎,有的企業連自己的經營目標都沒搞清楚,最基本的日常經營數據都沒有完善,更不用說經營哲學企業文化了,所以實施之前就得先補基礎課。像我們咨詢顧問進入到企業后,還是要從基礎上去梳理,具體問題具體解決后逐步導入。

第二,企業自身對其發展到什么階段沒有清晰的認識。比如說很多企業,對自身的主營產品、服務、商業模式等沒有清晰的概念,大家雖然在一擁而上做項目,但是做到后來戰略方向不明確、產品(服務)標準不明確,經營機制不明確,做到后面各經營體的帳目是清楚了,但為什么這樣做卻迷茫了。

第三,阿米巴的實施一定要注重對巴長經營思維的提升。拿連鎖型企業來舉例,連鎖型企業每個門店是天然的阿米巴。傳統管理模式下,門店經營核算由總部統一帳務管理,門店店長只是管理執行者角色。在推行阿米巴模式后,總部從管理者轉變為服務方,各門店長由管理者轉換為經營者,對負責門店經營成果熟知于心,在人才招聘、產品采購都有一定的自主權限,總部需要幫助店長/巴長去提高經營意識,整合各類人力、物力經營資源,協助門店提升經營業績,達到總部與門店的雙贏。

 

玉榮:除了阿米巴,還有事業合伙人等理念也在很多企業實踐,您是怎么看這些概念的不同?

胡小菊:在移動互聯時代,員工更加看重歸屬感、尊重感,組織管理更強調激發人的活力。老板和員工不再是管控和被管控的關系,而是互相成全,如我們AMT在某企業事業合伙人案例中總結的“先為己、再為公、終為己”。不管是阿米巴模式,還是“平臺+合伙人,本質的思維是一致的。所以我們在企業推進組織機制轉型時,不一定叫阿米巴或者事業合伙人,能解決企業當前面臨的實際問題是最重要的。

 

阿米巴的原意是指一種變形蟲,對環境的適應能力極強,在惡劣環境下也能實現快速的裂變。象華為這樣的企業,他們從不說什么阿米巴或者事業合伙人,但實際上,在他們的研發體系,都是按照項目制的,把每一項產品研發做為一項投資,精準管理計劃預算和過程,并和考核緊密掛鉤。這種項目團隊其實也等同于一個個小的阿米巴的團體,充分的激發團隊的積極性。

 

我和AMT的故事

玉榮:為什么選擇加入AMT平臺?加入一段時間有哪些感受和體會。對平臺發展有哪些新的建議?

胡小菊:時間真快,加入AMT平臺一年了。因為我之前研究實踐的阿米巴經營模式與AMT平臺+事業合伙人模式類同,另外在這個團隊中的伙伴們特有的氣質與其他公司不同---勤奮、務實、簡單、與時俱進,以及創始人的大格局都深深吸引著我。

 

AMT在咨詢業界的知名和美譽度很高,在平臺+事業合伙人的道路上,還需要合伙人之間產生更劇烈的化學反應。公司對于合伙人平臺采取的一系列客戶信息共享、知識共享、微課堂分享、透明經營、社群賦能等工作方面給予了合伙人非常人性化的幫助。希望未來的2017年,大家都能夠加速節奏,讓我們合伙人的奮斗之火燃燒的更旺一些。

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