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《玉榮對話》王冠:服裝行業消費升級在即,企業應如何抓住機遇順勢變革?

發布時間:2017-05-25

引言:通常最讓我們剁手“買買買”的恐怕就是衣服了,各式各樣漂亮的衣服穿在身上,心情也變得格外美好起來。在這些買買買的背后,我們是否想獲悉其中的管理哲學?

這期玉榮對話,我們請到了AMT服裝行業咨詢專家王冠先生。在服裝行業摸爬滾打十余年的他,對整個服裝行業的發展趨勢有著深入的洞察,并在lily、dazzle、特步等十幾家服裝類企業有全方位的咨詢實踐,讓我們跟隨這期專訪一起來了解一下服裝企業的管理經吧。

 

 

專注于服裝行業管理咨詢

 

玉榮:先講一下你的職業經歷吧?

王冠:選擇服裝行業是機緣巧合。我最早是在一家甲方的服裝企業做管理,2011AMT服裝行業線成立的時候加入了公司,其后AMT做過的服裝行業的咨詢案例,我基本都有參與過。十幾年在行業中摸打滾爬,越來越覺得這是一個很有味道的行業。

 

回顧這幾年在服裝行業的管理咨詢經歷,服裝類型從梭織產品到針織產品,從大眾服裝到高端女裝,從鞋服到服裝輔料的企業,我也都服務過,所以說基本做到了服裝行業的全品類覆蓋。


當我們在談轉型的時候,我們到底在談什么?

玉榮:服裝行業現在面臨的問題是?

王冠:跟服裝行業打交道這么長時間,我認為服裝行業現在到了亟待轉型的十字路口。

 

現在我們談服裝行業,首先感覺到他們的體量非常大。2016年,我國服裝行業規模以上企業累計完成服裝產量314.52億件,國內服裝行業一年的零售額已突破萬億,所以整個的市場容量是非常大的。

 

這么大體量的一個市場,現在面臨著一個行業轉型的陣痛,主要來源于兩點:

第一:成本上升特別快。

不管是服裝代工(OEM)、還是服裝品牌企業,都在面臨成本快速上升的問題。成本上升以后,對服裝制造企業來說,利潤便開始快速下降。再加上這些年,歐美品牌服裝的訂單在漸漸往東南亞一帶轉移,這造成了很多本土企業對服裝行業的看法特別的悲觀,尤其是服裝制造、外貿領域。對國內服裝品牌企業來說,零售的成本也在快速上升,典型的就是店鋪租金,一般終端門店能承載的租售比(門店租金/銷售額)是25%,但這些年很多品牌的新開店租售比都超過這個比例值。

 

第二:高庫存問題如何解決?

庫存問題是整個服裝行業一個揮之不去額“心病”,大家都知道這個問題,但是很難解決。為什么很難解決呢?這跟我們講的服裝行業的業務模式是有關系的。我們知道目前主流的服裝企業經營是按照“產品季”模式運作的,從商品企劃——商品設計——訂貨會——上市——波段分銷——促銷——清庫存,整個鏈條下來,時間周期就特別的長。但對消費者而言,就是今年買了去年設計的衣服。如果企業預測不準或者流行風格變化快,就會造成大量庫存。其次,個人消費者是希望服裝個性化的,最好我的衣服是定制的;但是對于服裝企業來說,則希望單款量越大越好,最好個個SKU都是爆款,所以這兩者就有不可調和的矛盾。要同時滿足個性化需求的柔性生產和服裝企業的批量生產,就會不可避免地造成庫存。一旦庫存高企,必然要開展清庫存,但清庫存又會導致利潤損失和品牌形象受損,所以這個問題是目前上規模的品牌商最頭疼的一個問題。

 

同時,現在服裝消費正在悄然進行著消費升級。所謂消費升級,一方面是消費購買力的提升,大家逐步從中低端的產品,逐步轉移到了一些中高端的產品上,不管是從面料上、工藝、還是服裝的專業領域,對品味的要求都有所提升;另一方面,消費者個性化需求也在逐步提升。所以基于這樣的現狀,還是用傳統的思維方式已很難契合消費者的期望,這就是服裝企業感覺到生意越來越難做的原因所在。

 

不同類型服裝企業的痛點及解決方案

 

玉榮:面對不同服裝企業的難題,你們是怎么來為企業解決的呢?

王冠:對于服裝企業面臨的這些問題和困境,這些年我們在咨詢過程中也做了一些思考和實踐,我們認為要針對不同類型的企業,個性化服務:

 

一、對于中小型OEM企業:

對于中小型OEM企業,他們現在面臨的最核心的問題是“我如何很好的生存下去?”以及“怎么做才可以做大?”對于這類企業,我們首先是從業務著手,從戰略的視角審視他們的業務模式及銷售如何增長,看是否能夠很好地在銷售上做到突破。圍繞這個點,給它們提供相應的一些解決思路和解決方案;然后在銷售額和訂單慢慢出現增長的情況下,解決內部生產、質量、成本、交期、運營上的問題。當運營穩定后,企業就會發現人才跟不上了,這時就要去解決人才建設的問題。

 

針對這種類型的企業,我們為其提供的解決方案:

 

首先考慮的是怎么樣在商業模式上打開思路,是否能很好支撐未來的業務發展。基于服裝行業多年的沉淀,我們可以為客戶,迅速找到自身定位,通過業務模式設計和戰略審視在總的戰略上找到正確的方向,確保有限的資源放到合適的地方。

 

其次,幫助其進行轉型。轉型才是長久的計劃,幫助OEM廠商嘗試往品牌方向去轉,怎么轉?這是問題的關鍵,這時候我們能夠提供相應的一系列服務和支撐,幫助這些OEM企業從OEMODM,再到OBM。比如說通過標桿借鑒、組織再造和流程重塑,幫助他們逐步向服裝設計能力、品牌建設能力轉型,逐步從服裝生產向中高端的品牌零售靠攏,只有這樣,才能讓企業的業績做得越來越好。

舉個例子,我們服務的一家做中高端的針織企業,這家企業以前一直聚焦做海外貿易的OEM代工。我們進入這個企業后發現他們的生產技術非常好,工藝也非常精良。但是問題在哪里呢?在于他們壓根沒有認真的去考慮怎么樣做好銷售,或者說他們的營銷能力確實是很長時間沒有很好的去建設。那么當他們只專注于某一塊市場,但這個市場又在萎縮的時候,他們的訂單就開始下降的厲害。訂單在下降,成本又在上升,所以這時候他們的利潤就到了一個臨界點了,不得不去解決。

 

我們給他的思路是,首先要有全球化格局,而不是僅做某一個區域市場。那他們一定會有擔心,比如日單轉到歐美單會很難做,甚至是失敗。而我們通過調研后發現,他們完全可以做,為什么?主要在于這個客戶主要做高端產品,有很好的設計和制造技術的底蘊,柔性生產能力也不錯,通過我們的梳理和幫助下,在歐美市場取得了不小的成功。

 

所以這個企業非常典型,一開始發現問題的根源是銷售,經過反復探討和溝通,發現這是一個可以解決的問題,接下來就是如何在幾年之內,讓它的產值能夠有一個較大幅度的提升?并且,我們配備一個相應的團隊去支撐整個提升,伴隨客戶持續成長。

 

我們發現企業訂單量上升之后,新的問題接踵而至,生產跟不上,準交率達不到,客戶投訴多,等等一系列問題。當它碰到這種瓶頸后,我們在保證客戶的銷售力持續上升的情況下,再去解決內部的運營管理、組織管控、流程等如何跟上的問題。

 

所以針對這一類型企業最好是先找到它們的業務瓶頸問題所在,切入進去,然后一路伴隨他們成長。我們咨詢服務切入的是他們的核心業務領域,他們會認為我們是他的Partner,而不是一個做完咨詢拿著咨詢費就走的顧問,這個差別是非常大的。

 

二、對于中型品牌企業:

對于中型品牌企業,我們接觸的更多,像Dazzle、lily、與狼共舞等都服務過。這類企業面臨的問題是什么呢?當他們的品牌已經在市場上有一定知名度,也開了相當多的線下門店,這時,他們就會針對某一個模塊的問題進行效率提升和管理改進。 比如如何進行準確品牌定位,產品季的過程控制和流程優化、終端門店的運營提升等。 當企業做到一定規模,會感覺到運營的各個方面跟其整個的發展勢頭不相匹配的時候,就需要去改進提升。我們主要幫助這些客戶圍繞具體業務領域提供相應的改進策略,建立相應的核心能力。

 

三、對于集團化企業:

 

大型集團化服裝企業的體量基本上都是在40億以上的規模。這種企業在當下最痛的地方是什么?就是渠道疲軟和庫存高企。渠道疲軟怎么理解?我們可以從終端門店銷售的強弱來看。由于大的服裝企業集團渠道基本都是采用代理商模式,開多少家店,代理商的管理能力、運營能力直接決定了整個品牌的銷售力。

 

最近幾年我們一直在幫特步做代理商運營能力提升的項目,在這個過程中我們發現對于品牌商來說,核心是要解決代理商的戰略同步,而對于代理商最有價值的是怎么能夠讓代理商更好地賺到錢。另外,比如說某大型鞋企,通過幫助代理商運營提升,同時與托管的模式相結合,我們不僅僅是幫助做咨詢,我們也同時在做企業的運營。這種方式從實戰效果來看還是非常好的,當然也對團隊的專業能力提出了比較高的要求。

 

所謂托管模式就是用第三方的力量來對代理商或者經銷商進行運營管理,可以從第三方的角度很好的平衡品牌商跟代理商之間的關系。目前這種托管模式已經在一些鞋服品牌采用,效果都非常好,也是未來新零售的一種新發展趨勢。

 

玉榮:這幾年全渠道轉型方面的案例有沒有代表性的?

王冠: 2013年年底的時候我們團隊就探討和研究過全渠道的概念。現在全渠道營銷很熱,很多公司也在做,能實現對消費者的這種全方位的覆蓋,不管是線上引流還是線下體驗。

 

舉例說寧波的一家做服裝企業,年銷售額在三四十個億左右,發展非常穩健。也是我們很早就開始合作的企業。他線上做得非常不錯,很早突破十個億了,現在他們線上、線下的渠道定位、貨品的分類,及線上、線下如何來進行交互,都做的不錯。

 

全渠道轉型對于門店大部分是直營,而且機制比較靈活的情況下,是比較容易實現的。但是對于四、五千家店,全國范圍內南北差異大,代理商的利益糾葛又比較嚴重的話,這個時候相對來說就很棘手。這里面牽連到的不僅僅是技術上的問題,更多是利益機制怎么去解決的問題。因為在某一個區域各店好賣的貨其實基本差不多。你把暢銷款調出去了,相當于你的銷售潛力在下降了,那么你的利潤就會跟著下去,所以理論上來講是可行的,但是實際上操作起來是困難的。

 

 

我對服裝行業未來趨勢的判斷

 

玉榮:你對服裝行業的未來趨勢怎么判斷?

王冠:我認為服裝行業發展未來會受兩方面因素的影響:第一是線上的比重越來越大;第二是消費升級。

 

針對線上的營銷未來會產生出兩個新的動向:

第一個動向是基于VR(虛擬現實)技術,可能未來會存在虛擬試衣,顛覆掉現在的營銷模式。終端也許都不需要庫存,線上線下直接虛擬試衣,選好了之后直接下單,然后把東西寄到你家里面去。這個技術目前還在完善中,現在很多服裝業內人士都在關注。

第二個動向是會員營銷??梢哉f傳統的渠道營銷是大水漫灌式。只要在人流量多的地方開一個店把人吸引進來,進來后再想辦法去轉化。那么會員營銷的概念是什么呢?就是基于目標消費群的大數據精準營銷和有粘性的深度服務。會員營銷是基于會員數據的采集,把你模型化之后,先分析一下你的需求,比如說你喜歡穿什么樣的衣服,什么款式的,喜歡什么樣的顏色,大概什么價位。那么有了這個把握之后,然后在合適的場合,合適機會,我再告訴你我有這么一個活動,你快來買吧。在這種營銷模式下,渠道的作用會轉變為體驗或者說品牌展示,所以這是未來的一個新的動向。

 

針對第二類消費升級,指的是面料及工藝方面的提升?,F在我國的服裝企業在款式、色彩上已經和國際接軌,但是面料上還有很大提升空間。比如說從滌綸面料逐步轉變成為更多天然面料(毛、絲、棉等),在面料工藝上由梭織為主逐步變為針梭織平衡。當然梭織工藝成本要比針織工藝成本高出不少,這其中就要考慮品牌定位、價格及成本等一系列因素。

 

我與AMT的故事

 

玉榮:最后講講你在AMT平臺上的感受吧?

王冠:對于我來說的話,我是很堅定的會在AMT平臺上繼續奮斗的,我總結了以下四點:

第一,  AMT平臺是一個能讓人很好地快速成長的一個平臺,在這個平臺接觸面非常的廣,我覺得這個是在甲方可能工作很多年都難以獲得的;

第二,  我認為其實一個人能在一家企業呆多久,關鍵還是看你對這個組織文化的認同,以及你能不能融入這樣的一個文化。那我對于AMT注重分享的核心文化理念是高度認同,同時我也是頗為受益的;

第三,  在這個平臺上團隊之間的合作都非常的好,協同力很不錯;

第四,  目前AMT從公司型轉變為平臺型,視角也非常的超前,我非常的看好,特別是對垂直細分領域的平臺化發展經驗,未來我也愿意在服裝領域做相應的一些嘗試。

綜上,我覺得未來的話,在這個平臺上我覺得是能大有可為的。

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