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AMT經典案例
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AMT20周年 | 迎接【大國重器】新時代

發布時間:2018-10-02

卷首語:

2018年,AMT迎來20周年!

一路走來,

變化的是一代人的青春歲月,

更改的是一個時代的內涵,

而“專業實用,為您著想”的初心始終未變!

感恩有您,一路相伴!

 

AMT20周年系列回顧之八:“中國制造”的增長新引擎

 

近年來“Made In China”(中國制造)風靡全球,展現了中國強大的制造能力。隨著一帶一路中國高鐵走出國門走向世界、C919國產大飛機成功首飛等一個個標志性的里程碑事件,讓國人感覺揚眉吐氣。

然而另一方面,我們也不可否認,中國制造企業正面臨一系列挑戰,洞察客戶需求、研發技術創新、供應鏈優化、管理改進,從簡單粗放走向精益化、智能化是必然的發展趨勢,尤其鋼鐵與裝備制造行業更是國之重器,其發展水平是國家工業化程度的主要標志之一,是支撐國家綜合國力的重要基石

下面我們結合AMT所深度服務的寶鋼股份、中國中車、中聯重科、中國商飛等行業領先企業的案例分析,來看看大國重器打造背后的努力,以及對于廣大中國制造企業的管理借鑒。

案例一:寶鋼股份——圍繞客戶價值,提供精準服務




寶山鋼鐵股份有限公司(簡稱“寶鋼股份”)是中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業,連續多年躋身世界500強企業。在寶鋼的多年持續發展中,對客戶需求洞察和深度服務是其一直非常關注的管理重點。AMT2008年協助寶鋼進行CRM的全面規劃,實現客戶信息的一體化管理,到后來推進客戶價值管理,見證了寶鋼客戶關系管理的逐步成熟,以及聚焦客戶需求的一系列精益化管理提升。

第一階段:客戶及營銷信息一體化管理。為了支撐寶鋼規?;l展和一體化進程的推進,2008AMT協助寶鋼建立面向整個營銷體系的客戶信息管理平臺,實現企業統一客戶資源的整合;以客戶為中心,實現客戶信息的360度全方位管理;建立營銷信息\知識共享平臺,實現營銷體系內信息\知識共享。

通過客戶信息的全方位集成和展示,從信息提供者、信息應用者、信息管理者三個視角解決原有客戶信息管理的問題,保證了客戶信息的標準化、一體化管理。通過客戶開戶信息、經營信息、鋼材采購信息、倉儲物流信息、產品耗鋼信息、客戶產品生產信息、訂單需求信息、信用信息等近300個客戶數據字段的標準化,為寶鋼建立客戶大數據以及后來的客戶價值挖掘分析奠定良好的基礎。

第二階段:量化客戶價值,實現精準服務。不同客戶給寶鋼帶來的價值各不相同,這些價值如何測度?如何基于價值評估為客戶提供差異化的服務?為此,寶鋼股份再次攜手AMT開展了以客戶價值為基礎的客戶關系管理深化項目。

首先,明確影響客戶價值的指標,從當前價值和潛在價值兩個維度,建立共計30個評價指標的客戶價值評價指標體系。其次,針對客戶細分群體的價值貢獻制定相應的營銷和服務策略,實現客戶分類分級管理。接著,根據客戶細分結果,對不同類型客戶制定相適應的營銷和服務政策。最后,健全大客戶管理流程和績效考核機制,實現客戶維護管理各級相關部門的業務協同。

通過上述方案的設計及執行的持續跟進,使寶鋼得以更清晰的識別客戶需求和價值,從而提高客戶忠誠度和保持率,實現營銷資源投入的最優化。




案例二:中國中車——研發與知識管理,讓科技創新更輕松




隨著動車、高鐵業務的快速發展,中國中車股份有限公司(簡稱“中國中車”)旗下各子公司一方面面臨著巨大的市場機遇,另一方面也面臨研發和創新等方面挑戰。以下我們看看中車四方和中車株洲所在研發管理和知識管理領域的創新實踐。

一、中車四方的技術研發體系優化

中車四方是中國中車的核心企業,具有軌道交通裝備自主開發、規模制造、優質服務的完整體系。如何建設更具競爭力的產品平臺、進一步強化核心技術實力,在研發人數不變且工作量持增的情況下,如何高效完成研發項目,成為中車四方迫切解決的問題。于是,AMT協助中車四方進行技術體系一體化深化建設,主要解決:研發體系中各職能部門之間的協同,特別是設計與工藝之間的深度協同。



為實現技術體系的深度協同和高效運轉,推動和深化一體化建設。AMT充分借鑒IPDIntegratedProduct Development,集成的產品開發)研發管理模式,為其提供了一系列解決方案,打造高效協同的一體化研發管理體系:

第一,強化產品及技術規劃能力。優化系統設計流程,調整系統設計組織模式。

第二,加強設計與工藝協同。明確產品開發各階段設計輸出;將工藝設計融入產品設計前端;工藝開發介入施工設計過程;設計定型及階段審查配套機制建立。

第三,優化設計質量管理體系建設。健全產品設計質量管理職能建設;完善和優化產品開發質量管理流程。

第四,強化仿真業務統籌管理。明確職能分工;優化仿真業務運作機制。

 

二、中車株洲所的知識工程體系建設

中車株洲所是中國中車一級全資子公司,為適應新時期的發展,中車株洲所提出了科技創新戰略,同時進一步明確了通過建立“知識管理體系”來支持企業的“科技創新”工作。為了實現戰略目標,中車株洲所從2013年開始攜手AMT,以促進科技創新為主要驅動力,以新產品創新,核心業務為實施載體,總體規劃分步實施,連續5年分期逐步構建起符合企業長期發展需求的知識工程體系,為知識資產的創造、積累、共享和管理提供保障。



中車株洲所以“知識管理讓科技創新更輕松”為愿景,逐步實現“知識應用結構化、場景化、智能化”的具體目標:

知識結構化:實現企業業務過程中產生的知識結構化存儲、展示;

知識場景化:實現基于業務場景的知識推送;

知識智能化:實現基于知識應用的智能識別、分析、判斷,以及知識的智能化挖掘、評價、滾動建設。


案例三:中聯重科——供應鏈優化,去庫存增效益



中聯重科混凝土機械公司是全球領先的混凝土機械生產和銷售廠商。隨著中國經濟的軟著陸,國內基礎設施建設步伐放緩以及全球經濟疲軟等宏觀趨勢的影響,工程機械行業受到了前所未有的挑戰。如何建立市場客戶導向的快速反應和高效運營機制,提高運營效率,中聯重科攜手AMT開展了一系列的端到端流程體系建設和集成供應鏈(ISC)優化,以改善供應鏈整體績效。

在供應鏈體系優化中,圍繞訂單管理端到端流程開展了全面的訂單生產模式優化工作,目標是將庫存生產模式轉變為訂單生產模式,降低成品庫存,提高客戶訂單滿足率,以訂單來驅動公司整體運作。



在新的訂單生產模式中,首先對公司產品進行分類,如主力型號、一般型號、定制型號等。對于不同類別產品,采取不同策略,如對于定制型號,要求接到客戶訂單后快速采購零部件,零部件到貨后裝配發貨。由生產部門對各類產品的交付周期做出承諾,銷售人員基于承諾交期和客戶確定訂單交付日期。為提高公司對市場變化響應頻率,訂單生產模式下將原來的雙月計劃調整為周滾動需求計劃,同時,如果預測出現差異可以及時調整,避免預測誤差嚴重影響生產。。

計劃模式變革涉及從客戶到供應商的各個環節,公司的銷售、生產和采購部門均需要參與到新業務模式設計中來。為形成新的運作邏輯,一方面對組織職責和績效考核模式進行調整,另一方面通過幾十場跨部門業務討論會,對于新業務模式達成共識。同時,為統一供應鏈上下游的思想,公司派出了培訓組,針對各個大區的銷售一線人員進行培訓,確保從訂單開始按照新思路運作;召開多次供應商大會,系統講解新的運作模式方案,以及與供應商如何銜接,確保供應商能夠按照新的模式運行。

一個好的運作模式,一定是可以將市場壓力傳遞到各個環節,只有各個環節均承擔了業務壓力,公司才可能減少經營壓力?;谛碌挠媱澞J?,客戶訂單驅動公司各個部門運作,市場在公司內部的資源配置中也起到了決定性作用;公司高層經過評估認為,新模式順利運行之后,可以降低庫存超過數億元。


案例四:中國商飛——多標合一支撐大飛機系統工程




中國商用飛機有限責任公司(簡稱“中國商飛”)是我國民用飛機產業核心企業和骨干中央企業,經國務院批準成立,是實施國家大型飛機重大專項中大型客機項目的主體,也是統籌干線飛機和支線飛機發展、實現我國民用飛機產業化的主要載體。

中國商飛肩負著“讓中國的大飛機翱翔藍天”的神圣使命,而要實現這樣的系統工程,必須有一體化集成化的管理體系保障。中國商飛攜手AMT,運用系統工程、需求管理的思維和方法,融合公司現有適航、質量、內控、安全、合規和知識產權等各管理體系管理要素,通過多標合一、查漏補缺,打造了商飛系統化的COMAC一體化集成管理體系。



通過多標合一,構建一體化集成化管理體系,橫向拉通業務過程,縱向集成管理職能,提升管理效率,減少非常規管理(例如領導小組、督辦等);構建結構化、系統化、規范化的制度文件,并逐步輕量化、e化;建立公司流程管理長效機制,形成業務流程的閉環管理,有效支撐中國商飛的大飛機系統工程。

 

總結:



中國發展進入了“新時代”,制造強則國強。除了以上寶鋼股份、中國中車、中聯重科、中國商飛,華菱鋼鐵、榮程鋼鐵、中國鋁業、廣西柳工、中航商用航空發動機、發那科、正泰集團、德力西、TCL、海爾、奧克斯、林德集團、金風科技、舜宇光學、堅朗五金等近千家行業領先企業提供專業咨詢服務。

從一體化、流程化、標準化建設,到智能化、服務化、互聯網化轉型升級,AMT希望持續幫助制造企業引領新時代的發展方向,打造新時代的增長新引擎。


讓每一個成功客戶的背后,都閃耀著AMT顧問的智慧!

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