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AMT經典案例
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AMT20周年 | 為汽車產業客戶發展鋪就“高速路”

發布時間:2018-10-11

卷首語:

2018年,AMT迎來20周年!

一路走來,

變化的是一代人的青春歲月,

更改的是一個時代的內涵,

而“專業實用,為您著想”的初心始終未變!

感恩有您,一路相伴!


AMT20周年系列回顧之十:汽車汽配行業客戶的“加速”之路


汽車制造行業產生一百多年來,一直被當成工業發達國家的經濟指標,反映著一個國家的綜合工業水平。中國作為世界第一汽車產銷大國,其產量占全球總產量的30%。汽車及相關產業在我國國民經濟中占據著重要地位。


當前,中國汽車制造行業正在受到全球產業結構模式變化的深刻影響。眾多信息和高科技介入汽車汽配領域,以信息化、數字化、網絡化為主流產業結構的范式,越來越快地向前發展。然而,我國大部分汽車及汽配企業仍處于傳統的材料高消耗、勞動力高密度的滯后性發展狀態,要從本質上加以扭轉,必須一手抓技術創新,一手抓管理提升。今天我們就來看看AMT持續服務的長安汽車、上汽集團以及海利得、寧德時代等汽車整車和汽配領域的行業領先企業從“標準化管控”到“智慧化轉型”的提升舉措。


案例一——長安汽車的一體化標準管控體系整合



重慶長安汽車股份有限公司(簡稱“長安汽車”),是中國長安汽車集團股份有限公司下屬的核心整車企業,是中國汽車行業第一陣營、第一自主品牌、第一研發實力企業。以“打造世界一流汽車企業”為愿景,正堅定不移推進事業領先計劃。


2009年,長安汽車開始全國范圍內的并購重組,先后重組哈飛、昌河,并啟動重慶、南京、景德鎮、哈爾濱、深圳、北京、合肥等新基地建設,形成了一個跨區域的龐大汽車生產網絡。然而并購重組之后,新單位管理能力參差不齊,長安汽車需要一套有助于整合各成員單位、又能夠幫助各成員單位提升管理能力的管理措施。同時,長安汽車自身的運作也存在著多種管理體系并存,管理要求落實困難、好的管理經驗未能有效沉淀和共享、業務效率低等問題。因此,長安汽車提出了建立一套先進的具有前瞻性的一體化管理體系,并攜手AMT開始了長達3年的一體化管理整合之旅。


長安汽車和AMT聯合項目組精心提煉現有管理經驗,并對標國際同行先進管理方式,融合外部各項認證和管理體系要求,以端到端流程為主線進行管理體系整合,最終形成了一套符合長安汽車的具有前瞻性的可操作性的管理體系,形成了具有長安汽車特色的規范業務運作的強制性標準文件,并通過“先試點、后優化、再固化、逐個推廣”的策略進行推廣應用。



通過管理體系的實施和推行實現對各成員單位的管理復制輸出,提高集團管控能力和協同能力,提升了各單位管理能力,實現了各項管理體系的統一,為長安汽車建立了標準化、體系化、一體化、可復制的管理標準,建立了一流汽車企業管理體系的基礎,推動了長安汽車整體管理水平的提升。


案例二——上汽集團的銷售管理體系轉型與能力建設



上海汽車集團股份有限公司是國內A股市場最大的汽車上市公司。2017年,上汽集團以年度1288.19億美元的合并銷售收入,第十四次入選《財富》雜志世界500強。


面對互聯網對傳統行業的顛覆力量,汽車行業必須尋求變革。從傳統的汽車銷售服務向O2O模式的戰略轉型,需要什么樣的管理體系能力支撐?如何進行管理體系的頂層設計,實現管理體系各模塊的整合協同,形成系統競爭力?如何將設計好的管理體系落地運轉,并動態調整、持續改進?上海汽車工業銷售有限公司(簡稱“上汽銷售”)作為上汽集團旗下專業從事汽車銷售與相關服務的專業化公司主動求變,在2014年攜手AMT,展開管理體系轉型5年頂層設計的探索。上汽銷售和AMT聯合項目組共同規劃了戰略層、機制層、業務層、支撐層和IT層5層的能力框架,并分解出18個管理子體系和70個管理模塊,以及整體管理體系優化的實施路徑。同時AMT協助上汽銷售搭建數據采集平臺,挖掘核心數據價值,提升管理效率,強化總部業務指導功能,為公司決策提供信息支持。




如果說上汽銷售是傳統銷售模式下的優化提升,環球車享則是上汽集團投資,致力于發展汽車共享為戰略目標的互聯網時代創新企業。對于能源汽車分時租賃的核心業務,如何通過業務擴張實現網點覆蓋率的快速提升?消費者使用過程中或多或少都經歷過車內清潔狀況不佳等問題,怎樣通過標準化、規范化的運營管理提高消費者的使用體驗?AMT幫助環球車享梳理和打造了一套“基于業務標準化、持續迭代的業務管理體系”,橫向構建靈活經營的一體化、標準化的運營體系,縱向建立支撐戰略落地與管控落實的執行體系,為業務擴張過程中順利推行統一的流程和標準、建立面向全國的服務能力打下堅實基礎,有效支撐未來業務快速擴張,同時提升客戶體驗,保障客戶滿意度。


案例三——海利得-成長型企業的管理進階



浙江海利得新材料股份有限公司(以下簡稱“海利得”)是深交所上市企業,全國最大的滌綸工業長絲和燈箱布制造企業之一,其汽車安全帶絲的市場占有率全球第一。


從名不見經傳的鄉鎮企業,到具有國際影響力的行業領先者,海利得作為快速成長型企業的典型代表,隨著業務迅速崛起,管理上則面臨戰略不明晰、管控不給力、流程不順暢、IT跟不上節奏等一系列問題困擾。因此,從2014年-2017年,海利得攜手AMT持續開展系統管理提升:


1.戰略輔導促共識、明路徑

針對海利得內部對于未來戰略方向不同的聲音,AMT給出了系統的解決方案。首先,對宏觀經濟形勢、行業背景、內部現狀進行綜合研究和分析,分析結論在海利得高層中溝通、討論的過程中,使得戰略發展的大方向逐步水落石出。其次,在戰略方向明晰的基礎上,輔助制定主要戰略舉措和三年的具體工作目標、工作路徑圖,夯實戰略落地的基礎;第三,基于 “戰略-經營計劃-預算-考核”的戰略閉環管理模式,輔助跟蹤完成經營計劃編制,確保能與戰略規劃對接。


2.搭建流程體系業務優化、促協同

針對內部面臨的管理困境,AMT和海利得達成一致,以解決跨部門溝通問題為目標,開展流程體系規劃和流程梳理工作,包括流程體系搭建、重點流程優化和流程長效機制建立。為海利得打通了五條端到端流程,并且以業務痛點為抓手,通過專題的形式切實解決業務部門面臨的難題,從而使得流程工作在海利得上下達成高度共識和認可,形成持續改進的流程文化。


3.信息化規劃為集團化運營鋪路搭橋


綜合考慮企業決策分析層、管理支撐層及業務運營層三大層面的不同需求,AMT通過整體規劃、分步實施,協助海利得搭建決策支撐平臺、營銷管理平臺、研發協同平臺、產銷協同平臺、服務支持與管理平臺、以及生產執行平臺,最終通過系統集成實現,構建一個以市場為導向、資源計劃為核心,橫向敏捷協同、縱向集成管控的集團化運營平臺。


案例四——寧德時代的智能化、服務化轉型




寧德時代新能源科技有限公司(CATL)是全球領先的鋰離子動力電池制造商,抓住我國新能源汽車發展有利的政策環境機遇,通過服務化轉型和核心能力打造,實現3年超百億增長。AMT從2015年開始,持續為寧德時代提供超過10個項目的咨詢服務,助其智能化、服務化轉型,并為CATL提供了從戰略到落地的一系列管理咨詢服務,助力其業務的快速成長。




AMT基于豐富的管理咨詢實踐,結合動力電池的行業特點,通過物聯網、大數據等智能化應用,為CATL設計了 “智慧產品平臺”以及實現路徑,使CATL從以前的賣產品延伸到為客戶提供更多增值服務,從傳統訂單式商業模式到流水型服務的商業模式轉變,不僅增加新的收益來源,同時也和最終用戶產生更為緊密的聯系,從而實現制造業服務化的商業模式升級。




同時 AMT 還為寧德時代提供了戰略運營體系、研發管理體系、知識產權體系、采購管理體系、人力資源及知識管理體系、信息化規劃及落地等一系列的管理提升變革項目,助力其在轉型過程中有條不紊,步步為營地實現增長和提升。




除了長安汽車、上汽集團、海利得和寧德時代,AMT還為一汽集團、長城汽車、福田汽車、東風汽車、江鈴汽車、萬達寶通輪胎、三角輪胎、小糸車燈、德賽西威、松芝股份、亞普股份、東箭汽車用品等汽車汽配行業企業提供過服務。從基礎管理體系的搭建,到業務領域的發展突破,以及結合互聯網、大數據等創新探索,AMT助力汽車汽配領域客戶不斷打造精益化管理能力,實現互聯網時代的創新突破。


讓每一個成功客戶的背后,閃耀著AMT顧問的智慧!

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