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AMT經典案例
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一根鴨脖創造的商業奇跡

發布時間:2017-04-12

        一、背景:從第一家門店開業,到行業的絕對領跑者

2005年4月15日,絕味食品第一家門店在湖南長沙著名的小吃街--南門口面世。當時“絕味鴨脖”就以其獨特的口味和卓著的品質,倍受廣大消費者的青睞。短短數月,“絕味”就以燎原之勢迅速搶占了湖南鹵制休閑類食品的市場。吃鴨脖就吃“絕味”!這在當地已經成為了一種飲食現象。

絕味食品從一個傳統的細分市場白手起家,由最初的無人知曉到現今的家喻戶曉,一路走來,一路飄紅。目前,己經在全國各地開設了7000多家門店,成為中國休閑食品連鎖經營行業領跑者,并榮獲“2015消費者最喜愛的食品品牌"。

絕味食品的經營概況可以簡略描述為:

1、明星般的品牌效應:來源于“絕味鴨脖記”這一美好典故,“絕味”之名一開始就被賦予了歷史文化的神韻。再加上遍及報紙、電臺、電視臺等鋪天蓋地的廣告傳播,持續強化絕味品牌的影響力。聞其名,勾起魂,品其味,絕味品牌己經成為鹵制休閑熟食的代表性品牌。

2、口味獨特、品類豐富的產品:絕味食品公司負責人曾笑稱:“熟食易食,味美,價格不貴,口味也很適合本地市民?!逼洫毦叩穆?、辣、鮮、香的特點讓很多絕味的小吃迷都大贊其“越吃越停不了口!”“越啃越有味!”另外,“絕味”品種豐富,葷素皆有,除了主打的鴨脖以外,絕味食品目前己擁有4大口味共120余種品類的產品種類,讓不同口味的顧客都可以愛不釋“口”。

3、發展迅猛的專賣網絡:通過與連鎖經營這一新型模式的成功嫁接和運用,“絕味”公司及品牌快速向全國各省份發展。截止到目前,絕味食品已建立起鹵制熟食大的特許專賣網絡。

二、機遇與危機:需要解決的問題

朝陽產業、前景廣闊:統計資料顯示,我國休閑食品市場容量遠低于發達國家的水平。而且休閑食品市場仍將會以20%以上的速度増長。整個市場的發展空間巨大,也給作為行業龍頭的絕味食品的急速擴張帶來了難得的契機。在這樣的機遇面前,絕味食品看到了成為大企業的可能,并在2010年制定了打造成百億級企業的宏偉目標。然而,絕味食品的一路高歌猛進也帶來一系列成長的問題,使絕味食品的管理者對如何保持業績的持續増長產生越來越多的疑慮。

戰略目標有了,但落地卻是個問題

絕味食品具備了“高成長型企業”的典型特征,但同樣也面臨所有成長型企業的共同難題:戰略目標和落地執行的鴻溝。引用絕味食品領導的話來說“目前各部門對戰略目標如何分解成為本部門的目標不清晰,難以根據戰略目標對本部門形成實際指導?!?,“只是方向性東西,比較粗放,有些東西沒有量化到具體指標?!笨梢?,雖然有了偉大的目標,但如何實現不知道。

企業大了風險也大,該如何管控?

“我們目前基本是以每年開一千家門店的速度在發展,隨著業務快速擴張,管理是否能夠跟上是要考慮的。當面對上萬家門店的時候,服務于前端銷售平臺的管理支持后臺將面臨很大的挑戰?!币灰徽阅辰^味食品管理者的溝通紀要。

門店數量快速發展的絕味公司己經開始面臨內部管控的問題??偸强梢月牭綐I務部門的抱怨“管理與服務職能兩極分化,營銷、采購等管理部門就知道下指令,分公司沒有建議權和否決權,只有執行權;而研發、質量等服務部門的能力又太弱,無法滿足我們分公司的需求?!胺止九c總部在執行層面權責利不對等,分公司責任很大權利卻很小,總部部門則權利很大責任很小?!笨上攵?,當門店到達一萬家時,龐大的組織又該如何管理呢?

信息化如何支撐業務的快速發展?

絕味食品信息化建設歷史雖然較短,但決心很大、投入也不少。在和絕味食品員工溝通中,我們也發現公司上下對信息化都非常重視,寄予的期望值在不斷提高。包括公司董事長也給出了這樣的評價:“從未來的構想來看,所有的都是圍繞戰略服務的,包括信息化/SAP等,都是決定,決定之后就很堅定的去實施。

而新的戰略目標發布,又為企業信息化提出了新一輪要求。為了支撐業務的快速發展,未來3年的信息系統該建成什么樣?先建哪個后建哪個?又該投多少錢呢?這些都是絕味CIO甚至是老板必須想清楚的問題。

在這樣的背景下,絕味食品與AMT從2010年開始了5年的戰略合作,幫助絕味食品打造系統能力,實現可持續、穩健増長。

三、全面的分析與診斷:我們在哪?

成長型企業快速發展期各個模塊的業務相互嵌套、相互影響,面臨的問題往往是系統的、

全面的。因此,絕味食品的百億目標是一個系統和持續的工程。毛澤東語錄中有一句名言:在戰略上藐視敵人,在戰術上重視敵人。如果我們將絕味食品的戰略實現之路比作是萬里長征的話,在戰略上我們可以藐視百億目標的復雜度,但戰術上必須重視其復雜度。這種“復雜”更多來源于不知道“目前我們在哪?以及怎么去?”所以,在開展工作之前,我們必須先對公司的方方面面做個徹底的解剖,從“戰略執行、組織管控、流程管理、業務運作”和“信息化現狀及需求”五個層面全面診斷,找到阻礙目標實現的短板。

?     戰略落地一一路徑是什么?

絕味食品是一家有夢想的企業,在我們來之前就己聘請了國外的咨詢公司為其進行了戰略規劃,制訂了3-5年的戰略目標,大的戰略方向和生意目標己經明確。但隨著跟各個模塊總監溝通后我們發現,戰略目標尚未化整為零分解到具體的各條線和部門的“專項任務”上,即缺乏戰略目標從業務及職能戰略再到具體實施計劃的分解。導致各業務條線面對宏偉目標不知道自己要做什么。這也使得公司戰略對企業實際運作指導力變得很弱。

?     組織管控一一管什么?

戰略目標的實現需要清晰合理的組織架構的支撐。絕味食品根據新的戰略重新調整了組織架構。但公司的組織架構沒有完全落實。而且由于宣貫不到位,很多員工經常出現找不到接口人的情況。另一方面,總部對分公司的管理主要通過資金、預算和采購管理等手段進行控制,但總體來說管理比較粗放。尤其是分公司的部分關鍵崗位在管控過程中定位不清,職責模糊。急需建立健全的內控體系,保證組織架構的順暢運轉。

?     流程管理一一如何管?

目前絕味食品的建章立制工作還是以部門為主導,總部一些職能部門己經形成了一定的工作流程,但多為部門內流程,描述方式也不一致。另一方面,己經實施了SAP系統的幾個分公司,其內部部分的工作流轉和信息傳遞目前均以SAP系統中的靜態表單的形式完成,流程概念較弱。綜合來看,絕味食品缺乏公司層面的全局化和結構化的流程管理體系,流程跨部門執行協同難。

?     業務運作一一怎么做?

戰略目標歸根到底還是業績指標。正所謂開源、節流,花更少的成本賺更多的收入,提升公司的經營能力才是實現戰略目標的最終抓手,也是每個老板最夢寐以求的狀態。在對絕味食品的每個業務環節逐一調研后我們發現,投資管理、采購配送、生產制造、市場營銷、品質管控等領域的經營能力將成為絕味戰勝對手的核心競爭力,在這些領域實現業績突破是絕味食品能否走向未來的關鍵。

?     信息化現狀及需求一一IT的價值何在?

絕味食品于2010年開始實施SAP-ERP系統,于當年12月1日正式上線。為了更好地了解絕味食品的信息化水平,AMT顧問對絕味食品的IT應用現狀進行了一次全面評估。結果顯示,絕味食品的信息化開展目前正處在“輔助”與“支持”階段,業務支撐和數據記錄在功能和使用范圍上都遠遠不足,信息系統還未能給公司業務帶來任何増值的效果,也未成為公司的競爭優勢。

做出這樣評價的主要原因是:目前上線的SAP系統主要用于支撐財務與生產過程,并未完全覆蓋絕味食品核心業務。尤其是總部各個職能部門的信息系統覆蓋范圍較窄,同時在終端層面(門店的數據采集和信息化管理也完全處于空白。在收集整理了各部門提上來的信息化需求后,得知協同辦公系統以及門店銷售數據管理系統是絕味食品目前需求最為迫切的。另外,在IT基礎設施以及IT治理方面也亟需改進。

四、解決方案:全局規劃、系統提升、業務突破

   1、全局規劃:戰略牽引,管理與IT同步提升

“很多企業在一開始上信息化系統的時候,都認為是個信息化系統改造項目。實施項目時,逐漸認識到還必須是個流程改造項目。實施之后發現效果還是不太好,才意識到,組織與績效如果不改造,仍然不能徹底解決管理問題……”

戰略的背后是業務,業務的背后是管理,管理的背后是IT。該咨詢公司多年服務于成長型企業的經驗告訴絕味:任何企業戰略目標的達成都離不開戰略一業務一管理一IT的完美匹配,成功的戰略變革應該是:戰略牽引,管理與IT同步提升。

在這一點上,不得不稱贊絕味食品領導層的高瞻遠矚,提前布局。絕味高層在管理與IT的相互關系上有著清楚的認識。充分意識到信息化工程也是一個重要的管理變革工程,應與業務提升、人員能力改善、流程優化、組織設計等多個方面同步推進,互持而行,實現管理和IT一張皮。因此,戰略執行的全面布局,不僅僅是規劃管理提升的每個步驟、策略,也是對信息化建設路徑的規劃設計。

在前期的戰略規劃中,絕味食品己經制定了明確的“創立”、“發展”、“騰飛”三階段發展戰略?;谶@一戰略目標,結合前期對絕味食品業務及IT的全面診斷,我們對絕味食品的戰略規劃進行了工作分解和部署。經過雙方不斷研討,我們得到了這樣一些數字:13個方面、22個管理類子項目、33個IT類子項目。這些子項目被部署在絕味食品未來2-3年的發展路線上,構成了絕味食品未來的“戰略實施路徑”圖。

2、面向戰略落地的系統提升:形成穩定可持續積累的架構

組織與管控體系建設:權與責的對等

企業在做大過程中必然會糾纏著組織職能缺失、權責不清晰、縱向多頭指揮、管理交叉等諸如蜘蛛網一樣錯綜復雜的管控問題,可謂剪不斷、理還亂。為了解決權責利這三駕馬車總是不愿意齊頭并進的難題,必須優先開展組織與管控體系建設的工作。

根據對絕味食品業務特點和管理要求的分析,我們明確了絕味食品集團總部未來應承擔更多的戰略管控職能,即采用戰略管控型的管控模式。確定了在此管控模式下的組織設置和管控思路,組織解決的是如何分工的問題,而管控思路則用以說明各層級之前管控關系。為了避免權利分配的真空地帶或者交叉地帶再一次出現,我們對管控思路進行了進一步的細化,形成了更加細節的管控權限表,并將其作為制度正式發布,以此作為集團管控付諸實施的依據。

“權”分配之后,對應的“責”也必須跟上。組織架構的問題歸根到底還是職責劃分的問題,需要依據管控模式,明確各層級的職責劃分。為進一步完善絕味食品的組織架構,我們通過標桿企業案例的借鑒以及雙方的反復溝通討論,對各部門的職責進行了界定。部門職責的梳理縱向劃清了各個中心部門的職責及權限,橫向解決了部門職能交叉、缺失等問題,使各個部門在工作中有法可依,也為后續崗位職責持續梳理和優化奠定了基礎。

流程體系建設:全局管理的概念、流程E

權責劃分清楚可以確保公司業務在高速發展中始終處于可控的狀態,而指導公司上下具體如何做事仍然需要依托流程的手段。之前曾提到,雖然絕味己形成了各種工作程序,但更多的還是基于部門內部的流程,這使得業務始終無法緊貼最終客戶的需求。以新產品研發流程為例,整條流程涉及到各個部門的通力配合,如湖南分公司、研發中心、營銷中心。但目前的情況是各個職能部門缺乏信息溝通,營銷中心沒有及時提供終端數據,研發中心更多的是閉門造車,研發出的產品銷量可想而知??梢?,以客戶需求為出發點,以公司利潤最大化為目的進行端到端流程設計變得十分重要。

在對絕味食品的流程成熟度進行充分調研和評估后,我們發現絕味公司流程管理整體水平正處于向“流程型組織”過渡的階段。為了讓絕味完成從職能式管理向流程式管理的成功轉變,我們引入了流程總圖和流程清單兩種工具。通過分類分級的流程體系構建,共梳理出17個一級流程域,78條二級流程。當我們將這張描繪著絕味管理和運營框架的大圖攤開在各個部門經理面前的時候,大家終于認識到了整個公司運作不僅是各自管轄范圍的那一小塊而己,全局管理的概念從此刻孕育而生。

另一方面,IT的固化是保證流程可以落地的堅強后盾。在我們的流程清單中總計有375個流程,與各中心及業務部門溝通后發現,其中約有78%的流程未來有E化的需求。因此,在流程清單的基礎上我們進一步提取出需要E化的關鍵流程清單,整理出這些關鍵流程的E需求。這個工作也為未來的信息化建設提出了更詳細的要求。

信息化規劃:業務比技術更重要

在和絕味食品CIO的一次交流中,他的一句話讓我記憶猶新:“信息系統只是管理的工具,厘清業務是實施信息系統的根本前提。業務遠比技術更重要!”

的確,明確的信息化規劃是建立在對企業業務深刻了解的基礎之上的。從2011年年初開展信息化規劃以來,我們看到了絕味食品始終圍繞企業的戰略和業務出發,全面推進信息化建設的清晰路徑。絕味并非盲目地根據各個部門提出的管理和業務需求上馬相應的應用統,而是基于對企業戰略的理解及全面的現狀診斷,結合流程的E化需求及信息化現狀,進行全面的信息化規劃。提出了包括愿景和行動的絕味IT戰略:通過信息化建設構建體現絕味管理思想的信息管理平臺,促進數據信息共享和運營效率提高,最終實現全員、全業務、全流程的信息化支撐。這也為未來的信息化建設指明了方向。圍繞“全員、全業務、全流程的信息化支撐”這一戰略目標,絕味成功設計構建了未來3-5年的信息化藍圖,覆蓋了從供應商到客戶端到端的業務鏈,規劃設計了14個緊密集成的系統平臺。最值得借鑒的是,絕味食品制定的IT藍圖全面覆蓋了公司現在與未來的業務線條與管理線條。其信息化戰略規劃不僅僅局限于支撐當前的業務需求,更是從組織能力建設,推進商業模式更新,業務模式創新等多方面發揮重要作用。做到了不僅僅是業務和管理支撐的工具,更重要的是成為支撐戰略撬動業務快速發展的發動機。

絕味食品的信息化戰略規劃重點突出。其信息化建設以打造物流、信息流、資金流等多流合一為基本目標,以SAP、協同與知識管理平臺、銷售終端管理系統為三大重點工程,借助SAP實現了集團控制、采購、生產、質量、庫存、銷售管理等核心功能,同時通過搭建協同與知識管理平臺,有效實現整個集團的流程協作和知識與信息共享,借助終端銷售管理系統有效實現銷售端的會員、客戶等終端數據的及時采集等工作。三大系統將為絕味食品打通供需鏈、貫通前后段、管理跨越全集團提供有效支撐。

最后,為了保證IT規劃的藍圖能有步驟、有重點地逐步展開實施,實現管理到IT的全程落地,進一步制定了信息系統實施的詳細計劃及投資估算。另外,從技術角度,提出了支撐藍圖的基礎設施框架,包括:硬件、網絡、基礎軟件、安全及備份等。從管理角度,基于信息化藍圖與絕味食品的組織情況,設計了未來絕味的信息化治理架構。

在共同開展信息化規劃的過程中,我們感受到對于絕味來說,信息系統不僅是“一把手工程”,更是企業領導層全程關注和指揮的“第二戰場”。處處都能看到企業高層在資金、人員、管理等各方面的支持和配合。這對公司信息化建設提供了良好的保障和支持。

3、基于價值鏈的業務突破:創造可量化的價值

驅動企業發展成長的有三種核心能力:系統化建設體系的能力,對人進行行動干預的能力,經營生意和業務的能力。前期的全面布局與系統提升都是為了提升前兩種能力,為業務的持續性高速成長打下穩定的“地基”。而真正給企業帶來事實上變化的還是依靠經營業務能力的提升。為此,我們必須深入企業的業務,分析出阻礙最終經營數據提升的關鍵因素,并推動實質性的改善或解決。

整個戰略變革是一個龐大的系統工程,為了給整個工程樹立起標桿,形成標準的模式進行推廣,必須聚焦關鍵業務領域的一個點實現快速實施落地見實效。經過對絕味食品整個價值鏈的分析研宄,我們決定先從鏈條的源頭同時是最花錢的采購模塊著手。

為了最大限度地提高采購優化效果,采用規范采購管理與重點改善方案相結合的方式,以實現降成本、控風險、提效率的總體目標。

一方面抓大放小,對重點單品的采購模式、策略、方式、供應商管理進行針對性優化。以冷柜(展示柜)為例,目前的冷柜采購工作的重點在于確保功能上滿足需求,并且能夠按時間穩定供貨,采購基本停留于操作層面。然后從采購金額與供應市場分析,冷柜卻屬于杠桿型采購品類。從采購金額看,2011年冷柜采購金額很高。從供應市場來看,冷柜供應市場充分,技術工藝成熟,買方擁有較多的談判優勢。因此,絕味食品完全可以利用其采購量大、供應市場充分的條件,引入競爭機制,從而減少采購成本。

在采購方式上,我們將冷柜的采購形式從原先的每年與己有固定供應商續簽框架協議的方式調整為了招標采購的方式,這樣有利于新供應商的進入,加大競爭,體現價格優勢。在供應商選擇方面,通過供應商選擇評估標準體系的建立,從主要關注價格轉變為同時關注服務、報價和商務。在供應商考核方面,之前冷柜只做過一次供應商互評,結果僅應用于淘汰, 缺少規范的評價指標和評價管理機制。對此,建立“合作關系”、“合作表現”二維的供應商評估方法,根據評估結果對供應商進行分級,形成基于分級的獎懲機制,將供應商表現與供應商獎懲相結合,保證了優質供應商關系的長期維護。據統計,通過采購模式的優化,光是冷柜一項,就為絕味食品每年節約了約10%的成本。

另一方面,對于其他金額占比不大的采購品類,主要通過組織流程的設計,規范采購管理過程,降低成本。首先是現有采購組織的優化,成立采購的決策委員會,明確大宗采購的決策機制,梳理采購部戰略采購崗位與地采采購員的不同職責以及采購范圍。其次是建立統一的采購流程管理體系,實現有規范、有監管的流程分級授權。

五、變革的全程推動者:既做運動員、又當教練、還是裁判

成長型企業始終處于一個快速發展的狀態,這也使得公司團隊總處于飽滿的工作狀態中,對于業務之外的各種任務總“抽身乏術”。而原來積累的知識與經驗又多在業務體系,缺少成熟的管理方法的指引,這都加大了公司整體變革推動的難度。AMT顧問不僅是提供管理咨詢方案規劃,更關注方案如何在企業實施落地,可謂是:既做運動員、又當教練、還是裁判,想盡一切辦法努力去推動。

在雙方合作中,我們既是參與到絕味食品內部變革的運動員。為了迎接未來大規模信息化的建設和運維,我們進一步設計了IT部門的組成結構和職責分工,同時協助信息部進行了人員招聘;為總部當前較混亂的桌面終端制訂了“三步走”的桌面治理體系計劃并成功推行;更是親自投身到主機房改造、網絡硬件環境搭建等基礎設施建設的現場。為了保障前期規劃中各項任務都能按原計劃順利實施,我們與絕味高層一起明確了每個任務的進度計劃及責任人,并親自設計了項目督辦看板進行督促。

同時我們又是輔導絕味員工不斷自我開展管理與信息化提升的教練。為了保證絕味食品全面開展流程優化工作,為絕味培養出一批流程管理的隊伍。我們通過教方法和樹標桿的方式向絕味員工傳授武藝,將大范圍的流程管理培訓和研討貫穿于流程梳理工作的始終。一方面傳遞了流程的理念方法,實現了知識轉移;另一方面也充分調動基層員工參與流程梳理的積極性。在整個流程優化工作的推進過程中,我們切實感受到了絕味員工的投入和激情。顧問們欣然地發現,“XX流程梳理”幾個字出現在了很多部門的工作計劃大白板上,流程梳理己融入到絕味日常工作的方方面面當中。隨著流程管理的不斷深入,公司內部涌現出一批流程梳理的骨干人員,大家稱他們為“流程之星”。他們轉變思維、主動學習;他們積極投入,貢獻智慧;他們是未來絕味流程梳理的排頭兵;他們用自己的激情,用流程管理的理念,促進絕味一體化目標的實現!

我們還充當裁判,緊密伴隨絕味重要管理活動,多次組織與公司董事長及各中心總監的高層研討,就一些分歧比較大的問題提出我們的專業意見。通過顧問們的外腦輔助,為絕味打開一扇窗,添上一道彩。記得就在我們梳理絕味食品的管控權限時,曾出現了一個很有趣的現象。公司內部的各派人士都強烈表達了希望AMT的專家能夠為自己主持公道、評判是非、說服異己,最終給出“合理”解決方案的愿望。矛盾與壓力擺在顧問面前,但依舊有解決方法可循。為了讓各執己見的人們能夠充分達成共識,顧問們將總部各職能部門和分公司/事業部的各級領導都邀請到了一個封閉的會議室里,讓所有人一起就一項一項權限進行確認。讓所有的爭執、辯論和爭吵都在我們組織的封閉討論會中展開。最終的結果是令人滿意的,通過我們的有效引導,會議確定了戰略、投資、財務、人事等方面管控的內容以及總部與各業務公司之間管控權限的劃分。結果都被寫進了集團的管控權限表中。

六、頗有意味的兩個花邊故事

AMT顧問為了保持公司和顧問的形象,即使是炎熱的夏天,長袖襯衫、領帶還是一如既往。對此,絕味的同事曾這樣開玩笑地說“當你們所有人并排走在一起時,簡直成了我們公司一道亮麗的風景??!”董事長更是受到啟發,決定每周一讓絕味員工都穿正裝上班??磥沓宋覀兊姆桨?,我們的職業形象也在一點一點影響著絕味。

另一個故事:某次絕味領導邀請我們一同參加一個供應商的講標會,為了掩飾我們是外部顧問的身份,特意給我們每人準備了一套IT部門的工作服。我們穿上后立馬笑道“我們都是一家人啦”。這一幕也映襯了雙方長期合作的愿景,客戶把AMT顧問當作是自己的骨干,AMT也把客戶當作為自己托負理想的企業。

小結語

絕味一根鴨脖創造的商業傳奇背后,是戰略的分解落實、是組織管控和流程管理體系的優化完善,是與業務和管理緊密耦合的信息化基礎設施的有效支撐,更是系統規劃的持續變革推動和組織能力提升。AMT作為絕味的咨詢服務戰略伙伴,不是提供一沓咨詢報告給客戶,而是通過5年的全程嵌入式咨詢服務,從管理咨詢-信息化落地-服務外包,幫助絕味突破成長的困境,實現穩健、可持續的快速增長。

絕味十周年慶典上,AMT被授予“絕味十周年特殊貢獻獎”。正如頒獎詞所說:“10年征程,總有一些有力的雙手,伴隨著絕味一起成長,無論順境與坎坷,我們始終一起并肩前行,互利共贏。他們讓絕味的腳步愈加穩健,越飛越高!”

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